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關于人才測評的幾個核心問題
發布時間:2020-04-02     

近年來易知行為多家企業成功開展了人才測評項目。每次項目交付后,我們內部大概要花上半天的時間進行一個復盤,以便在人才測評領域總結更多的經驗并提煉更完備的操作細節。這樣才能在下一次的工作中,為客戶帶來更優質的服務。

總的來講,人才測評類的項目是以衡量人崗適配性為基礎的人才配置、培訓發展、轉崗晉升以及現狀盤點等方面的應用。結合易知行在人才測評方面積累的經驗,關于人才測評,有以下幾點需要我們關注:

(一)關于人才測評的概念

通常我們提到人才測評,會強調兩個關鍵詞,一個是“測”,另一個是“評”。如下圖所示:

640 (2).webp.jpg

由上圖可以看出,人才測評能夠成功實施的關鍵在于三點:

首先是項目的實施需要具有豐富經驗的測評專家,尤其是有咨詢與測評雙背景,懂組織運作和企業經營實際的專家,而不是單純的測評專家。

因為實踐中絕大多數測評項目的失敗,是由于測評本身脫離了業務與崗位實際。

其次該專家能夠基于準確的崗位認知建立科學的評價模型,描繪出符合崗位要求的人才畫像,為測評的開展做好“度量尺”。

最后是該專家能夠在眾多測評工具與方法中,結合項目實際,選擇合理有效的方式來開展項目。

因此,專家經驗、崗位認知、實操工具構成了傳統人才測評的三大關鍵要素。

然而除了“測”與“評”之外,人才測評當中還有一個非常重要但是卻容易被我們忽略的概念,那就是企業如何定義“人才”?

在易道聊管理之前的文章里我們提到過,能夠適應組織運行規則并且產生高績效行為的員工就是組織需要的人才。這里需要強調的一點就是組織與人才的適配性。這種適配性可以從三個方面來看,分別是人才對組織文化氛圍的適應,對組織當下運作機制的契合以及對組織發展要求的匹配。

只有充分考慮了人才與組織的文化適應、機制契合以及發展匹配,這樣的人才測評才是立體、全面并且有參考價值的。

(二)人才測評的核心理論:行為映射

雖然人才測評相關的方法與工具已逾千種,各種理論與模型也層出不窮,但人才測評總的來看并不是一個多么復雜的事物,因為無論工具與模型怎樣變化,人才測評都在遵循著一個基本的邏輯:

即通過模型、方法與工具的設計和引導參與,讓員工展現出已有的能力、特質與知識體系,從而映射其未來在崗的行為與表現,如下圖所示:

640 (2).webp (1).jpg

簡而言之,人才測評的核心工作是通過挖掘員工的現狀去映射其未來表現。

因此,那些以測評工具為核心展開的測評項目,其信度與效度一定不高。一來,這種測評由于脫離了組織運行實際與崗位發展要求而顯得單薄與片面。二來,一般商用的測評工具為了提高其報告容錯率,經常會將內容寫的模棱兩可。

這樣的報告你看起來貌似在理,但又感覺不出什么參考價值。

畢竟人才測評的目的不是向企業提供一份對員工特質的描述,而是基于精準的人才畫像對員工的崗位適配度進行評價:如果合適,有什么發展提升方向;如果不合適,有什么培育訓練規劃。

這樣的人才測評才具有指導意義。

(三)人才測評的第一性原理:測不準

先說這樣兩個事例:

一是有人在數百種測評工具中選擇了信度與效度相對較高的幾種,然后讓同一批人反復測試同一工具。僅僅是前后相隔30分鐘,就有超過三分之一的人在同一測試中得到了完全相反的測評結果。

二是以選聘過程復雜冗長、測評手段科學嚴謹著稱的谷歌,其招聘成功率也不超過60%,也就是說有超過40%的人被認為是與所招崗位不符。

那么問題來了,人才測評真的是測不準嗎?

是的,人才測評的確測不準。原因有三點:

1、當被測評人知道自己在參加一項測試時,那么他就有了準備和預判,也就是我們常說的實驗者效應。

2、人類的性格特質只有在特定的環境與條件下才能被激發。說的通俗一點,一個再懶的人也有勤快的時候,問題是我們不能一味給他貼上懶的標簽,而是要知道什么能激發他的勤快。

3、人才測評的核心理論決定了,基于現狀對未來進行映射會忽略一個人的學習、成長與改變。

那么問題又來了,既然人才測評都測不準,那么它又有什么價值?

實際上,如果項目能夠合理的設計并執行到位,人才測評的價值由低到高有這么幾點:

首先是具有參考價值的測評結果;其次是針對目標崗位的理想員工畫像;最后是從組織發展層面給出激活員工素質、培養員工發展的建議。

畢竟,任何一個測評項目中拔尖的人就那么幾個,企業更關心的,是如何為絕大多數人提供一個人才發展的環境與土壤。

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