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人力資源總監變革行動方略
發布時間:2020-04-30     

展開一場有意義而成功的變革,需要“謀劃”,要以問題導向,進而系統設計,并進行不斷評估變革的效果,及時糾偏。

1.適時而動——洞察診斷企業問題

變革前夕,需要深入診斷存在問題,確定變革目標,以避免“為變革而變革”。

1.1企業管理診斷前提

企業管理診斷基本的假設前提就是基于現在業務框架業務結構看企業是否與相關行業大勢、企業發展戰略、企業愿景等相吻合,看企業管理模式是否契合企業發展模式的問題[4]。

完成企業的診斷需要解答兩個問題:一個是企業的發展模式,另一個是企業的管理模式。

診斷企業發展模式

首先,總結提煉企業現有的盈利模式是如何構建的,現在的商業模式是什么樣的。

第二,分析現有的業務模式,即業務的開展手段和措施有哪些?哪些是有效的?哪些的效果不大?是否可以砍掉不盈利業務,增加心業務。

第三,經營業績的評估。確定了企業的業務模式,下一步需要對業務模式的運作情況進行評估;簡單的講,就是從利潤率、企業規模等方面評估企業的經營業績。但是,最主要的評估指標是要看企業發展規律和行業增長率是否同步,還是高于它。單一地去看一個企業的利潤增長率,或只與競爭對手做點對點比較,而不與行業進行比較,是毫無意義的。因為,只有與行業進行比較,才能知道企業的經營水平是否達到了平均線,可以反映出企業經營的努力程度和管理措施的到位程度。

第四,提煉企業成功要素。評價關鍵成功要素一般有幾個選擇:第一個選擇就是商業機會的把握,因為說到經營,首先就要說到機會的把握,面臨經濟大勢,卻沒有掙到錢,這是沒有把握機會。第二個就是規則、理念的確立,包括為有效地開展這些業務,所采取的方式、方法有哪些;第三個就是競爭優勢要素的掌控,在把握住機會,確立了理念之后,企業不一定能夠進行有效運作。企業運作跟人財物的獲取和配置情況密切相關,人財物到齊并實現優化組合,才能有效地開展市場競爭。通過客觀診斷,梳理歷史脈絡,以此來掌握企業的競爭優勢,并使企業知道如何構建其競爭優勢。

企業管理模式

首先,建立企業經營哲學,了解個人價值和企業存在價值高度統一在什么地方,簡單地講,為了有助于愿景的實現,我們采取了什么樣的價值觀、確立了什么樣的事業使命;

其次,管理現狀的描述和認知評估。描述企業管理現狀就是確立企業采取了什么樣的管理模式和組織架構,企業是按照什么樣的權責體利在運作。描述完管理現狀之后,還需要對管理模式進行認知評估,思考企業管理模式是否對業務造成影響,是否能夠保障、促進業務的長遠發展;

第三,管理措施的執行效果評估,圍繞著發展模式,評估了企業的管理措施后,還需要對這些管理措施進行現狀及影響評估;這些措施是否能夠保障現有業務的有效開展,大家對管理措施是否接受,這種管理措施是否還有改善的地方。

第四,老板和經營團隊的解讀,明晰老板和經營團隊全體狀況,了解老板的訴求是什么?員工的訴求是什么?員工的訴求和企業(老板)的訴求是否統一。我們講企業經營哲學,確立了什么樣的使命和愿景,這些使命和遠景是不是契合了企業的業務實際特點和行業的特質。這里,一要評價老板,二要評價團隊,評價老板最主要的是他是領軍人物,要看他的個人事業夢想、個人發展事業的愿景是否高度統一;經營團隊就看能力是否互補,能力和經驗是否滿足業務發展需要。顯然,這里說的是使命、愿景和價值、業務之間契合度的問題,以及組織理性建設的問題。

(本節內容的參考文獻為:如何進行企業管理診斷.百度文庫)

1.2企業管理診斷模型

企業戰略、管理模式、組織結構、流程制度、評估與激勵機制、信息平臺、企業文化等既有層次結構,又相互影響、相互促進又相互制約。企業的管理問題,應該系統思考、系統解決。企業管理診斷模型詳見下圖8-1所示。

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圖8-1企業管理診斷模型

2.改弦更張——制定有效的變革方案

    打仗需要“作戰方案”,企業變革亦然,設計一套切實可行的變革方案,是確保變革成功的關鍵。

2.1科學制定變革方案

企業進行經營會制定經營方案,企業實施組織變革,制定組織變革方案也同樣十分必要。精心設計的科學的組織變革方案能夠減少企業變革中的代價和損失。企業組織變革涉及方方面面,是一個復雜而漫長的過程。綜合考慮各方因素,權衡利弊得失,運用科學的方法和理論分析企業面臨的問題,制定詳盡完善的組織變革方案是實現組織變革的有力保障。同時,組織變革方案不應導致企業較大震動,并能夠適應企業長期變革的需要。為此,制定組織變革方案應該從長遠和整體的角度著想,力求化消極因素為積極因素,最大限度地降低企業變革中的阻力,妥善安置利益受損人員[3]。

3.步步為營——著力推動變革實施

    企業變革活動中,將會影響到一些員工的利益或習慣,難免會產生一定的阻力。在此情況下,太強勢的推動,可能會產生更加劇烈的反彈。

3.1企業變革推進的D+3C模型

所有變革的根本推動力,是領導力。有了領導力,才能換人、換腦、換機制,也就是優化核心人才配置、提升核心團隊能力及意識、優化運營平臺及其管理機制。企業變革推進的D+3C模型 ,展示了企業變革推進的有效方法,如下圖8-2所示。

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圖8-2企業變革推進的D+3C模型

3.2 HRD如何推進企業變革

HRD要承擔起變革推動者的角色,需要做三件事情:

讓員工把以前不能說、不敢說的事情說出來

每個企業都有一些沒有被說出來的問題,嚴重阻礙著變革的成功。這些問題通常都是企業長久以來形成的一些舊習,員工行為受其影響非常嚴重。

化理念為行動

知道該做什么與真正行動起來是兩碼事。領導者在管理組織內部的變革時,都能在一兩分鐘內準確地列出七至十個關鍵的成功因素,而HR人員要通過為每個項目或舉措羅列變革清單,來幫助組織成員將理念轉化為行動。

讓變革成為模式,而不是偶然才發生的事件

讓變革成為模式,意味著HR要促進企業文化的改變,鼓勵企業各層級領導者不斷去學習新知識,忘卻舊習,改進自我,并接受變革的必然性。變革不應是在工作坊、團隊會議、流程評估會上才會發生的事情,而應該是自然而然地發生在每一天的工作中。

3.3案例:難管的“子弟兵”

初秋、子夜時分,國際廣場18層最大一間辦公室的燈光依舊明亮。卓凡房地產公司老板李總燃起一只雪茄,從房間走了出來,整層樓只有他的輕微腳步聲,深深吸了口煙,嘆口氣,又踱回到辦公室,關掉了大燈,打開了微紅的臺燈。

李總最近的心情實在不佳。這半年,李總罵人越來越正常了,幾位副總的挨罵次數是越來越多了。

挨罵最多的是他自己一手帶出來的子弟兵——王副總。想當初公司起步那幾年,這個年輕人,腦子活、勤快,找關系拿房產項目總是能出其不意,可企業規模大了、部門多了、項目多了,這個家伙卻好像不會干了。

做部門經理時,他部門的工作相當出色,井井有條??涩F在呢,作為常務副總,他分管的幾個部門,矛盾重重,他總是協調無力。管理上,眉毛胡子一把抓,從外部引進的部門經理,還有幾個資歷深的副總,都不買他的帳。而王總本人也挺郁悶,幾次和老板談話都表達了對其他幾位副總的不滿,認為大家不支持他工作。

其他的幾個副總呢,履歷很相似,都是工程專業。一開會,總是有兩種聲音,用李總的話來講:“打官腔、談工程”,是卓凡公司總經理辦公會最大的文化特色。

公司早已從項目制管理轉為集團化管理,雖然成員企業不多,但麻雀雖小,五臟俱全,高層管理者的不適應、不轉變,使李總很是為難,換人?下不去手,都是一起打拼出來的兄弟;不換?人的阻礙又是客觀擺在面前的問題。

為了解決人的問題,李總花重金從港資企業挖來了總經理。希望帶來新的管理思想,適應公司集團化發展的需要,可三個月不到,問題出現了,總經理的規范管理思想,遭到了子弟兵、元老派的統一反對,他們之間矛盾依然存在,但相對于執行總裁來講,卻變成了內部矛盾,統一對其發難,制造麻煩。

管理是一片混亂。這讓李總很頭疼。怎么辦?

案例點評:企業如何完成管理變革

卓凡公司遇到的問題是企業發展帶來的問題,是正常的問題,是每個企業發展到這個階段都會遇到的問題。卓凡公司的管理機制和管理能力已經明顯落后于企業的規模和業務的增長。要改變目前的局面,進行管理變革是唯一的途徑。

管理變革主要是管理機制的變革、管理團隊的調整和文化的改變三個方面進行。

王副總的被動主要緣于他被提升到了一個不勝任的崗位。馬斯洛有句名言:“組織中的成員最終都會被提拔到不勝任的崗位上?!备笨倢用娴墓ぷ髀氊熍c所需技能和部門經理層面有很大的不同。而王副總顯然對此沒有意識。仍舊沿用作部門經理時的工作方法。怎么會不出問題呢?而李總花重金從港資企業新挖來的總經理只是一個人,沒有形成管理團隊。公司經營管理班子還沒有真正形成。記得柳傳志當年給聯想訂的“搭班子、定戰略、帶隊伍”三個關鍵任務缺一不可。卓凡公司在搭班子的首要問題在還沒有體系周密的方案。

其次是公司的管理機制沒有改變,適應不了目前的管理實際需要。制度和流程不變,換再有能力的管理人員也于事無補。請職業經理人是很多企業家在解決不了內部管理問題時最常見的思路。然而在責權體系,內部人力資源、營銷、業務運作等流程已經完全不適應集團公司管理需求的時候,再有能力的經理人也發揮不了作用,沒有體系只靠個別人是無法解決問題的。而筆者認為還應該加上六個字“建體系、完細節”才完整了。何況搭班子本身就不是一兩個職業經理人的問題,而是要構建一個完整的管理團隊。當然搭建管理體系包括根據公司目前的集團公司管理現實要求逐步重建或梳理各項管理制度和流程以及部門職能和崗位責任。(由于這不是本文的重點,所以這里不多費筆墨。)

對于最后一個企業文化的問題是和管理團隊互為表里的。文化是因,管理團隊的渙散和分裂是表現出的結果。卓凡公司的企業文化已經具有很強的排異性。這是由于企業文化有自我復制性。理想的企業文化應該是一種“機床式”的企業文化,機床隨時可以生產出各種規格和形狀的零件。企業文化應該成為多產的創新機器,而這就要求其文化不僅強大,還要具有靈活性和多樣性。


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